Girişimcinin Online Pazarlama Rehberi: Ölçülebilir Başarı ile Hızlı Büyüyün

p>Müşterilerinizle konuşun, pazarlama mesajınızı iyileştirin ve online pazarlama eforunuzu her zaman ölçün.

zp8497586rq
Read More

Yalın Kullanıcı Deneyimi ile Sektör Lideri Çözümler Yaratmak

Yarısından fazlası istenilen değeri bile yaratamadan yok olan bir çok ürün, çözüm ve girişim varken, başarı için hangi adımları atmalıyız?

zp8497586rq
Read More

Startup research ve executionda ihmal edilen alanlar

Startup fikirleri bulmak neden zor?  Aslında zor olan fikir bulmak değil.  Asıl zor olan yeterince büyük veya büyüyecek bir pazarda, henüz cevaplanmayan veya yeterince iyi cevaplanmayan, elimizdeki ve çekebileğimiz kaynaklarla, ihtiyaçlarımızı da giderecek şekilde çözebilme ihtimalimiz yeterince iyi olan ihtiyaçları bulmak.  Şu anda hayatımızın pek çok alanıyla ilgili ihtiyaçlar yeni teknoloji firmalarının hizmetleriyle çözülüyor.  Online film, vidyo, müzik, haber, blog bulma ve keyfini çıkarma, hemen hemen her istediğimiz ürünü internetten alabilme, arkadaşların ne yaptıklarını ve fotograflarını takip edebilme, hizmet sağlayan tedarikçi firmaları bulma, başkalarının atıl kapasitelerini geleneksel mecralara kıyasla daha iyi ücretlerle kiralayabilme (airbnb, boş araba ve seat siteleri), cep telefonundan çevremizdeki opsiyonları bulabilme (bu alan hala gelişmekte), internetten ödeme yapabilme, şimdi cepten ödeme yapabilme de başlıyor, internetten yemek sipariş verebilme.  Sonra da bu modellerin değişik dikeylere uygulanışları geliyor.

Evet sıkıntılardan birisi çoğunluğun ihtiyaç olarak hissettiği pek çok alanda hizmet vermeye çalışan yeni firmalar var.  Ayrıca bir sürü de bilmediğimiz ve bu konuların üzerinde çalışanlar da olabilir.  Ayrca biz yeni bir fikire kalkıştığımızda bunu yapabileceklerin acaba yapsak mı diye sorgulamasına ve belki başlamalarına, fikir arayanların da acaba bu fikri yapsak mı demelerine ve belki de girişmelerine de sebep olabiliriz.  Bizim aldığımız pozisyona göre mevcut ve müstakbel rakipler de pozisyon alabiliyor, stratejide bir numaralı hatalardan birisi bunu gözardı etmek oluyor.  Ancak startupların bir numalaraı derdi ve hedefi uğruna para, ter, gözyaşı harcayacak gerçek bir ihtiyacı bulmak.  Rekabet olması aslında iyi bir problem.  Çok sık tekrarladığım gibi startupların en büyük başarısızlık sebebi müşterilerden talep görmemesi.

Fikirlere geri dönersek bariz fikirler zaten alınmışsa ve bariz olmayan fikirler de ya çok niş, ya çok uçuk ve da çok utopikse yeni değer yaratabileceğimiz alanları nereden bulacağız.  Burada bir sektörde tecrübesi olan ve o sektörü iyi tanıyanların avantajları ortaya çıkıyor, onlar pazarda başkalarının göremediği problemlere ve fırsatlara haiz olabiliyorlar.

Geçen Endeavor’ın İyigirişim Konferansında Spotify Avrupa satış direktörlerinde Tobias Edström ile sohbet etme fırsatım oldu.  Streaming music kullandığım ama pek anlamadığım bir alan.  Tobias’la olan sohbetimde streaming müziğin zor ve kritik olan alanlarından bir tanesinin sanatçıları klasik modellerde kazandıkları rakamları ve sistemden bu sisteme dönüştürmek olduğunu anladım.  Bu sektörü bilmeyen ve dışardan bakan birisi için gizli problemlerden birisi ancak tahminim bu konudaki kritik başarı faktörlerinden birisi de teknoloji ve sosyallik kadar bu (yani içerik).  Bu alanı ve sektörü bilenlerin çözmekte daha avantajlı oldukları bir konu.

Yalın Çözümler (Lean Solutions) kitabında otomobil tamir süreci analiz ediliyor (bakınız görsel).  Analizdeki örnekteki müşterinin aracını tamir ettirmek için 210 dakika harcağını görülüyor.  Bu sürecin adımları analiz edilince bu sürenin büyük kısmının değer yaratmayan bekleme, bürokrasi ve kötü prosesler olduğu ortaya çıkıyor.  Müşteriye değer yaratan adımlarım toplam süresi 58 dakika.  Yani 210 dakikanın sadece (i değer yaratan süreçler.  Dikkatinizi çekerim burada tamirciye gitmek ve dönmek 20şer dakikadan 40 dakika sürüyor.  İstanbul’da daha da uzun sürmesini bekleyebiliriz.  Ayrıca her adımla ilgili müşteri memnuniyetine bakarsak müşteri onaltı adımın Vanligtvis ar inte spelautomater na oversatta till svenska, da de engelska termerna brukar vara latta att forsta. sadece ikisinden memnun, kalanların dördünde nötür, on adımda şikayetçi.  Burada fiyatın yanında müşterilere zaman ve konfor tarafında sunulacak ciddi tasarruflar var.

2012 yılında Y combinator mezunu Yourmechanic tamirci ustaların referanslarını kontrol ettikten sonra onların siz evdeyken veya çalışırken arabanızın olduğu yerde tamir yapmalarını mümkün kılan bir startup.  Bu kalite güvenceli talep üzerine hizmeti ayağınıza getiren modellerin öncülerinden birisi ayağınıza söförlü lüks otomobi gönderen Uber.  Bugun Webrazzi Uber’in de Türkiye’ye giriş yapmayı değerlendirdiğini yazdı.  Yourmechanic de aynı modelin araba tamir ustalarına uygulanmış versiyonu.  Bu model araba tamir dükkanlarını ve aldıkları payı aradan kaldırarak daha iyi fiyatlar önerebiliyor, hem de müthiş bir zaman tasarrufu ve kolaylık sağlıyor.

Müşteriye ürün ve hizmet oluşturmadaki parasal, zamanlar ve kolaylık verimsizlikleri girişimciler için birer fırsat.  Pek çok girişim fiyat ve kolaylık avantajı sunarak ortaya çıkıyor ki pazar oluşturabilsin veya  müşterileri çekebilsin.  Ancak sürdürülebilir başarı için hizmet tarafı da önemli ve gittikçe daha da önemli olacak, Zappos müşteri hizmetlerine verdiği önemle rekabetten ayrılan bir kurum oldu ve Amazon tarafından satın alındı.

Girişimcilere yeni fikirler ararken ucuzluk karar hız, kalite ve hizmet alanında fırsatlar aramalarını ve sektör bilgisi edinmeye veya bilenlerde de konuşmaya çalışmalarını öneririm, bence bu alanlar daha az bakılan alanlar.

Bakalım Über Türkiye’ye girecek mi ve başarılı olacak mı?  Yağmurlu ve karlı havalarda özellikle araç bulmak gerçekten zor.  Tabi o araçların bize gelmesi de zor.  Founder Institute mentorlarından Murat Şahin’in kurduğu SecureDrive bu alanda iyi kalite ve fiyat denkleminde kesin bir pazar olduğunu zaten ispatladı.  Ben Über olsam SecureDrive ile kesin masaya otururdum.

Yourmechanic’i düşündüğümde ben tüketici olarak buna gerçekten değer veririm.  Aynı veya daha iyi fiyatta kalitesi güvenceli gelen ve benim sigorta işlerini de halleden ve sigorta ve tamir işlerimi aklında tutan, muayenesini de halledecek, hatta uzun sürecekse yedek araba öneren bir hizmete atlarım.  Bu oto tamir ve muayeneci değer zincirlerini birleştirecek bir hizmet.  Zor olan operasyon tarafı, benim oturduğum Emirgan mahallesi içinde burada parkettiğim yokuşlarda ustalar tamir tezgahı kurabilir mi ?  Benzin istasyonlarıyla mı anlaşmak gerekir?  Ustaların zamanında işi yapmaları nasıl sağlanır?  Buna inanan, bu alanda zaten tecrübesi (hatta işletmeleri) olanlar için olabilecek fırsat.  İlk aklıma gelen de İstanbul’un yeni suburblerinde (Kemerburgaz, Çekmeköy, Başakşehir) araba park yerleri de daha düzenli, doğru kitleler de orada, oralardan başlanabilir.

Ne dersiniz, Über ve Yourmechanic’e talep olur mu?  Operasyonlar çözülebilir mi?

zp8497586rq
Read More

Godin Gerber’e, Yaratıcılık Proseslere karşı

Seth Godin günümüzün marketing gurularından.  Blogu ve kitapları yaratıcılık ve fark yaratma konularında birer labratuar.  Michael Gerber de genel girişimcilik konusunda 1990′larda yazdığı “The E Myth: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do about It” kitabıyla ünlenen bu konunun uzmanlarından.  Gerber’in kitabını geçen sene WeDecide ortağımın ailesinin kütüphanesinde gördüm, ilgimi çekti ve okudum. Godin’in de blogunu takip ediyorum.  İlginç olan zıt şeyleri önermeleri.

Gerber kobi girişimciliğine odaklanıyor.  Pek çok girişimcinin bir aktiviteyi iyi yapmaları veya sevmeleriyle iş kurduklarını ancak sonra işi yapmaktan işi yönetmeye geçişte takıldıklarını gözlemlemiş.  Kitaptaki örnekte kurabiye ve kek yapmayı seven ve iyi yapan bir bayan bir dükkan açıyor, gününün büyük kısmını ürünleri hazırlamak ve dükkanı idare etmekle geçiriyor, boş kalan az zamanında da muhasebe ve diğer işlere bakıyor ancak bir süre sonra yorulmaya başlıyor ve takıldığını hissediyor.  Gerber’in tavsiyesi girişimcinin işine bakış açısını değiştirmesi.  İşini kendi dışındaki insanların da yapabilecekleri bir franchise gibi görmesi ve öyle kurgulaması.  İşin içinde çalışmayla işin üzerinde çalışma arasında bir fark var.

Godin ise fark yaratarak ve talep edilenin ötesinde farklı şeyler sunarak standart fiyat-kalite rekabet denkleminin dışına çıkmayı  öğütlüyor.  Bu filmin sonunun daha ucuza doğru hızla dibe inen bir yarış olduğunu söylüyor.  Bu denklemin ötesinde ve üzerinde farklılık için talep edileceğiniz bir oyun alanı kurmak üzere çalışmanızı öneriyor.

İlk bakışta öneriler birbirine zıt gibi gözüküyor.  Gerber girişimcinin kendisi dışında başkalarının da yürütebileceği kolay ölçeklenebilen ve büyütülebilen sistemleri öneriyor.   Yani sistemler, süreçler, standartlar, manueller…Godin ise mevcut piyasa dinamiklerinin ötesinde bir sanatçı yaklaşımıyla fark ve marka yaratmayı öneriyor.  Godin’in önerisi özgünlük, farklılık, bireysellik ve sanatçılık içeriyor.

Konularında öncü ve takip edilen iki uzmanın öneri ve yaklaşımları nasıl böyle farklı olabilir?  Ne zaman saygı duyduğunuz uzmanlar farklı şeyler öneriyorsa oraya dikkat etmekte fayda var. Bu bence orada öğrenmek için iyi bir fırsat olduğuna işaret ediyor.  Fırsatı değerlendirmeye çalışalım, bu ikilem nereden kaynaklanıyor?

Öncelikle girişimcilik diyerek tek bir kelime çatısı altında topladığımız dünya aslında büyük bir dünya.  Girişimcilik dünyasında venture capital alan teknoloji firmaları, bootstrap büyüyen teknoloji firmaları, hizmet firmaları, kobiler, sosyal girişimcilik, micro girişimcilik, seçilen girişimcilik, zoraki girişimcilik ve hatta kurum içi girişimcilik dünyaları giriyor.  Bizim dilimizde kar için bir kelime varken hayatlarında çok daha  hayati rol oynayan kar için Eskimo’ların 10dan fazla kelimeleri var.  Konunun bir boyutu girişimcilik dediğimizde ne kastettiğimiz ve önerilerin hangi girişimcilik tipinin hangi aşamasına uygun olduğu.  Godin’in önerileri bireysel markalaşma ve farklılaşmanın daha kolay fark yaratabildiği hizmet işlerine uygun.  Gerber’in önerileri ise genelde bireysel beceri ve marifetleriyle ilk müşterilerini edinmeyi başarmış kobilerin bir sonraki aşamaya geçişleri dönemine uygun.  Ayrıca girişimciler kobilerinin başlangıçlarında da yeni ve ufak olmanın dez avantajını farklı ve daha iyi olarak ve bireysel ilgi ve ilişkileriyle telafi ediyorlar.

İkinci olarak yaratıcılık, özgünlük ve özerklikle sistem, standart ve prosesleri dengelemek aslında klasik bir challenge ve tradeoff  (bu kelimelerin türkçesini bulan – yaratan haber versin ben bulamıyorum).  Yalın Dönüşümlerde sık sık rastlanan bir durum ve soru bu.  Her şeyi standartlaştırırsak yaratıcılığa ne olacak?  Yalın dönüşümün buna cevabı yapılan işlerin genelde büyük bir kısmının standartlaştırılabileceği ve standarlaştırılması gerektiği.  Bunun sonucunda elimizdeki insan kaynağının elinde yeni iş geliştirmek ve problem çözmek için daha fazla zaman ve kaynak kalacak.  Hastanelerde yapılan standartlaştırma çalışmalarına zanaatkar-sanatçı modeliyle çalışan operatör-doktorlar karşı çıkıyorlar.  Yapılan çalışma sonrası operatör-doktorların yaptığı işlerin %80′inin aynı ve standart olduğu ortaya çıkıyor ve aynı ekipman alınmaya ve kullanılmaya başlanıyor.  Kalan %20′si için her doktor kendi ustalığı ve tercih ettiği usul ve araçlarla çalışmaya devam ediyor.  Buradaki ikilemin altında genelde genelleme ve direnç yatıyor.  Bu detayda yapılacak bir çalışma.

Aslında girişimcilik Godin ve Gerber’in önerilerini birleştirebilmek ve beraber yapmayı gerektiriyor.  Girişimcinin belli konularda yaratıcılık ve inovasyon yaratması ve bunu istikrarlı bir şekilde sunabileceği teknoloji, işletme ve yönetim altyapısını kurması gerekiyor.  İnovasyon ve yaratıcılık da aşırıya kaçınca kullanıcıların anlayamadığı, pazarın hazır olmadığı, fazla karışık proje ve değer önerileri ortaya çıkabiliyor.  Bu belki girişimci tipleriyle de alakalı olabilir.  Yaratıcı tipler inovasyonu büyütmenin zorluğu ve değerine odaklanmayı sevmiyorlar, seçmiyorlar veya belki bilmiyorlar.  Bu sebeple iyi oldukları yaratıcılık alanında koşturmaya devam edebiliyorlar.  Yeterince değer ve farklılık yaratmayan projeleri de A-sınıf mühendis ve proje yöneticilerine verince de yalın olmayan kalın girişim durumları ortaya çıkıyor.

Akıl hocam hep “gerekeni yapmanın” öneminden bahseder.  Tabi bir girişimde gereken devamlı değişiyor, girişimciler olarak da ya bunu yapabilen girişimciler olmak, ya ayak uydurmak ve gelişmek ya da bundan memnun değilsek de ona göre hazırlık ve plan yapmak ve belli bir aşamadan sonra başka ekiplere işleri bırakmak gerekiyor.  Her konuda olduğu gibi bu konuda da kendini tanımak çok önemli.  Girişimcilerin hedeflediği pazarlar kadar kendilerini de anlamaları – tanımaları hayati.

Bu bayram Amerika’nın Japon oto endüstrisi tarafından geride bırakıldığı dönemde Amerika’nın olayı araştırması için Japonya’ya gönderdiği, The Machine That Changed the World, Lean Thinking ve Lean Solutions kitaplarının yazarı, Lean Enstitünü’n kurucusu James Womack ile tanışma fırsatı buldum.  Yalın Girişimcilikle ilgili düşüncelerini sordum:

“Yeni birşeyi yaratacak kadar deli olan insanlar genelde çok proses insanları olmuyorlar, daha çok fikir insanları oluyor.  Bu insanların proses kullanmaya genelde sabırları olmuyor.  Ancak bir girişim gerçekten de bir deney ve öyle yaklaşılmalı ve o açıdan bu proseslere çok ihtiyaç var.  Tabi hata toleransı olan sektörlerde kolay, hatanın sonucunun hayati olduğu işlerde uygulamak daha zor.”

Evet inovasyon ve girişimcilik için bir tutam delilik ve maceraperverlik gerekiyor.  Bir iki tutam da satış, liderlik ve motive etme becerisi.  Bir iki tutam pazarı anlama.  Bir iki tutam sabır ve ısrar.  Belki biraz da şans.  Girişimcilik çok değişkenli, hem iç hem dış faktörlere bağlı bir bulmaca, bu sebeple de bu kadar zor ve tatmin edici.

Read More

Founder Institute Istanbul’da Neler oluyor?

Founder Institute Istanbul’da bu hafta üçüncü haftamıza giriyoruz.  İlk hafta konumuza Vizyon ve Değerlerle başladık, fikirler nereden bulunur, girişimcilik nasıl bir şeydir konularına değindik.  İlk toplantımıza Founder Institute CEO’su Adeo Ressi online olarak, Tasit.com kurucusu Birol Kabakoglu, Securedrive kurucusu Murat Şahin ve Pozitron ortağı Fırat İşbecer katıldı.

Adeo bir müşteri grubuna ve bir probleme odaklanmanın şart olduğunu vurguladı, büyük hedefler koyun, küçük adımlarla icraya geçin tavsiyelerinde bulundu.  Birol Tasit.com’un ve öncesinin hikayesini anlatırken ortaklıkların önemini vurguladı.  Başvurduğu ama kabul görmediği işin ortaklarının Tasit.com’a ortak olmalarından aldığı mutluluğu anlattı.  Tasit.com”a başlamadan önce bir arkadaşıyla yaptığı ve öğrendiği galeri işinin Tasit.com”a faydasını anlattı.  Başlangıçta para kazanmak için yanda projeler yaptıklarını anlattı.  Fırat da Pozitron hikayesinde trendleri takip etmenin ve kendini yenilemenin önemini vurguladı, pek çok ajansın bunu yapmadığı için teknolojinin arkasında kaldığını vurguladı, convergence trendlerinin önemini vurguladı.  Türkiye gibi gelişmekte olan pazarlarda yatırım bulmanın zor olmasından alternatif bootstrap modellere de dikkat edilmesi gerektiğini paylaştı.  Murat Şahin müşteriyi anlamanın önemine dair hikayeler paylaştı.  Securedrive’ın çıkış noktası olan arabayla çıkan ve alkol alan insanlara şöför hizmetinin kendi başlarına gelen bir ehliyet el konulması durumu sonrası başladığını anlattı.  Shuttle Hizmetleri de Çeşme’ye 80 liraya bilet alıp iki katını orada burada durak yapan taksilere verince akıllarına geldiğini paylaştı.  Tabi müşterinin güven ihtiyacını nasıl karşılarız sorusunu kendi kendilerine sorup çözüm için bankalarla partner olma yolunu seçtiklerini anlattı.  Bu akşamın en önemli çıktılarından birisi de Fırat’ın “mentorlar farklı şeyler de söyleyecekler, sizin vazifeniz kendi durumunuz ve hedeflerinize göre en doğrularını bulmanız” demesi oldu.

Başarılı olan girişimcileri bir araştırma konusu olarak inceleyen Effectuation alanı girişimcilerin sık sık az ve eksik bilgiyle ancak belki daha da sık aşırı öneri ve bilgiyle karşılaştıklarını raporluyor.  Bilgi fazlası veya azlığı içerisinde girişimcinin kendi vizyon, doğruları ve kaynaklarıyla yol bulması gerekiyor. Tek bir formül yok, olsaydı girişimcilik bu kadar zor ve değerli olmazdı.

İkinci toplantımızın konusu Startuplar için Araştırma’ydı.  Startup fikirleri, Keno on suosittu kasinopeli , joka muistuttaa mm. pazarları, iş modelleri nasıl araştırılır konularına değindik.  212 Yatırım Fonu’ndan Ali Karabey, GEDS’den Gulay Ozkan ve ben paylaşımlarda bulunduk.  Girişimcinin kendi kaynakları, motivasyonu ve networkunu anlaması yanında müşterileri, pazarı, rekabeti, trendleri, büyüme strateji ve finansman opsiyonlarını, pazarın tarihçesini, benzer modellerin gelişmiş ve gelişmekte olan piyasalardaki başarılarını ve başarısızlıklarını bilmesi gerekiyor.  Fikir önderlerini tanıması ve o sektörün terminolojisi ve ölçütlerini anlaması gerekiyor.   Bu verileri nerede nasıl bulabiliriz konularını irdeledikten sonra biraz da yalın girişimle müşteri anlama ve geliştirme konularını konuştuk.  İkincil (Pazar araştırma ve raporlardan gelen) verileri anlamak önemli ancak kafi değil.  Bu verilerle başlamak doğru çünkü elde etmesi daha ucuz ancak aynı zamanda başkalarının da kolay erişimi olması rekabet avantajı özelliğini azaltıyor.  Birincil yani girişimcinin kendi düzenlediği araştırma çok daha önemli.  Örneğin Starbucks kurulurken Amerika’da kahve tüketimi düşmekteydi, Howard Schultz pazar araştırmalarının ötesinde başkalarının göremediği bir veriyi görmeyi başardı.  Kendisi atılabilir bardak ve kaplar satan bir firmada yöneticiydi ve çok sayıda satan kağıt bardakları takip ettiğinde Starbucks’un orijinal kurucularıyla tanıştı ve burada bir potansiyel olduğuna kanaat getirdi.  Effectuation girişimcilik dünyasında yeni pazarların keşfedilmediği, girişimcilerin hareketleriyle yaratıldığını söyler.  Bu yüzden sadece geçmiş veriler ve pazar araştırmalarıyla sınırlı kalmamak, pazarı aynı anda anlamak ve yaratmak gerekiyor.  Burada da girişimcilerin Yalın Girişim ve Müşteri – Pazar geliştirme (customer development) anlamaları ve uygulamaları çok önemli.  Tabi girişimlerin tipleri de var, tamamen yeni pazar yaratanlar, yeni bir niş yaratanlar, mevcut bir alanda daha ekonomik alternatifler sunanlar.  Her birinde pazarlama stratejisi biraz değişiyor ancak yeni müşterileri bulma ve ikna etme hepsinde değişen ölçeklerde var.

Ülkemizde girişimcilik konuları da çok yeni yerleşiyor.  Hala fikir sahibi olmakla girişimci olmak karıştırılıyor.  Bu vesileyle kendi girişimcilik anlayışımı paylaşmak istiyorum.  Bence girişimcinin elindeki projeyi icra ediyor ve ne olursa olsun yapacağı hissini çevresine yayması gerekiyor.  Bir potansiyel müşteri veya yatırımcıya gittiğinizde en büyük rakibiniz statüko, yani hayır cevabı.  Eğer karşı taraf sizin adanmışlığınız ve icranızla ilgili en ufak bir kuşkuya düşerse kazanma şansınız azalmaya başlar.  Müşteri ve yatırımcıya girişimci şunu düşündürtmeli ve hissettirmeli: “Bu adam bu işi yapıyor, benli veya bensiz yapacak.  Hatta ben bu fırsatı kaçırırsam rakibim alabilir.”  Yani fırsat maaliyeti yaratmak ve hissettirmek gerekiyor.  Fikire yatırım almak istisnai bir durum.  Sırf fikir getiren kişi henüz icraya geçmemişse ortaklık teklif etmelidir, girişimciyim bana yatırım yapın dememelidir.  Ortada pişen bir aş olmalı ki yeni gelenler yatırımcı olsunlar.  Harvard’ın girişimcilik tanımı da eldeki mevcut kaynaklarla sınırlı kalmadan fırsatların pes etmeden takibi.  Burada girişimcinin mevcut kaynakları kullandığı ve ötesini çektiği bir magnetizmadan bahsediyoruz. Founder Institute’da girişimcilerimizin içindeki çekici kuvvetleri açığa çıkarma ve arttırmak üzere çalışıyoruz.

zp8497586rq
Read More

Founder Institute Info Session'dan Notlar: Altı Patlar

p>Çarşamba akşamı Founder Institute Info Session’da mentorlarımızdan Ersan Özer, Cem Sertoğlu ve Joachim Behrendt bizimle oldular.  O kadar keyifli bir sohbet oldu ki bloglamadan geçemedim.  Her ikisini de uzun süredir tanısam da dün akşam ben de yeni şeyler duydum ve öğrendim.

Ersan abi bir gece sabah dörtte uyanıp aklına gelen İtiraf.com projesini bir kaç saat içinde hayata geçirişinden en son Youlike domainleri için $100bin ödemesine kadar geçen girişimcilik serüvenini anlattı.  Cem de kurumsal hayatta başlayıp sonra Amerika’da Select Minds startupıyla başlayan,  Türkiye’de Facebook’a Mondus’la rakip olma tecrübesini, başarılı yatırımcılık kariyeriyle en son Early Bird fonuna partnerlığına kadar olan maceralarını anlattı.

Soru cevapta en önemli neye bakıyorsunuz sorusuna (ki sevdiğim bir soru değildir çünkü genellemeleri çok seven bir insan değilim) (sizce sanat gibi bir soru bence) gelen cevaplar çok aklımda kaldı.

Cem data ve metriklere verdiği önemden bahsetti.  Büyüme, traction ve trend görmek istiyor.  Çok değil ama doğru ve anlamlı metrikler ve bu metriklerde gelişmeler.  Facebook’u Facebook yapanlardan birisinin de iyi ürün kadar büyümeyi çok doğru metriklerle takip edip göstererek en iyi yatırımcıları alması olduğu da yazılıyor.

Ersan abi ise girişimci arkadaşlara başarı tanımınız olmalı diye başladı, sonra girişimcilikte 3 şeyin önemli olduğu paylaştı:  risk, doğru ürüne çalışmak ve çok çalışmak.  Girişimcilik hayatını da altı patlara benzetti.  Chuck Norris gibi sınırsız kurşununuz yok, ancak tek kurşundan da fazlası var, ancak doğru projelere doğru insanlarla girmenin önemini vurguladı.  Altı patlar online casinos girişimcilik hayatı için duyduğum en güzel teşbihlerden birisi gerçekten.

Startup projelerinde başarı oranları ve başarı yolculuklarıyla ilgili güzel örnekler paylaştılar.  Ersan abi İstanbul.net şehir arkadaşlık projelerinin 6 ayda ciddi cirolara ulaştığını, Uzman TV’nin ise para kazanır hale gelmesi için dört seneden fazla uğraştıklarını anlattı.  Ürünün dinamikleri ve ürün-pazar uyumu burada inanılmaz fark yaratıyor, Uzman TV gelir modeli vidyo reklamcılık üzerine kurulu olduğu için bu pazarın gelişmesi ve oturmasını beklemek ve hatta tetiklemek durumda oldu.  Ersan abi şu anda yatırım alan veya exit eden projelerden Yemeksepeti ve Gittigidiyor gibi projelerin 10 senelik projeler olduğu, Markafoni ve Trendyol’ların ciddi yatırım almasının 2-3 sene olduğunu paylaştı ve firma satmak için firma kurmayın dedi.  Bu çok kritik bir nokta, firma satmak doğru odak değil.  Her proje de venture capitala uygun değil.  Bu sebeple hangi proje hangi finansal modelle büyür, bootstaple projeler nasıl gelişir, Türkiye’de başarılı bootstap edilmiş projeler hangileridir bunlar çok önemli ve Founder Institute’da bunları çalışıyor ve geliştiriyor olacağız.

Cem de Grupanya sürecinde kurdukları private shopping sitesini dışarıya yaptırdıkları, 3 ay gecikmede piyasanın kalabalıklaştığını, ürünü açıp gelir ve giderleri gördükten bir kaç hafta sonra hemen kapadıklarını ve bunun verdiği en iyi kararlardan birisi olduğunu paylaştı.  Zaman ve parayı en doğru proje, projede en doğru önceliklere kanalize etmek girişimcilik dünyasında hayati.  Bu aynı zamanda iyi veya yeterince iyi veya başarı tanımına uymayan projeleri kapatacak cesaret ve kararlılık da demek.

Pazar riskini minimize etme konusunda güncel bir konu olan klonlara da değindik.  “İlham alınacak” fikirler ve projeleri nereden bulursunuz sorusuna Ersan venture capital yatırım fonlarının yatırım yaptığı projeler olarak cevap verdi.  Cem de bunun üzerine ekledi, oradaki projelerden özellikle gelir kazanan ve hatta kar etmeye başlayanlara odaklanın.

Katılımcılardan birisi müşterilere proje bazlı yazılım yaptıklarından ve nasıl ürün odaklı ve hatta tüketiciye yönelik proje yapabileceklerini sordu.  Cem ikisini birden yapabilenlerin çok nadir olduğunu, önemli noktanın en iyi elemanların hangi projelere odaklandığı olduğunu söyledi. Nexum’um kurucusu Joachim Behrendt bu zorluğu yaşadıklarını, Nexum’un proje bazlı iş yaparken ürün geliştirmek için ayrı firma ve ayrı ekipler kurduğunu paylaştı.  Ürün ve hizmet firmalarındaki değişik dinamikler gerçekten önemli.

Tüm katılımcılara ve mentorlarımıza teşekkür ediyorum.

zp8497586rq
Read More

Kurumsal kültür, süreç ve organizasyon inovasyonu için yalın yönetişim

Kurumsal kültür, süreç ve organizasyon inovasyonu için yalın yönetişim

16 Ekim günü Yalın Enstitü’nün düzenlediği “Yalın Dönüşümde İnsan Yönetimi” konferansına katıldım.  Toyota’nın Amerika’da sıfırdan kurduğu Kansas Fabrikası’nın operasyon ve insan kaynakları müdürlüğünü yapmış Mike Hoseus bu konferansta tecrübelerini ve Toyota Yönetim Sistemi’nin insan kaynakları, yönetim ve kültür özelliklerini paylaştı.  Endüstri mühendisi olmama ve 2006’dan beri öğrenen organizasyon, yalın organizasyon ve yalın startup konularında danışmanlık yapmama rağmen Toyota’nın yarattığı know-how, proses ve kültür derinliği karşısında çok etkilendim.  Türkiye’de Çin ve Hindistan gibi ülkerin ölçek ekonomi ve ölçek üretimi stratejileriyle küresel rekabet şansımız olmadığını kabul ettiğimizde esneklik, hız ve gelişim odaklı yalın dönüşümün Türk ekonomisi için bir çıkış noktası olduğunu düşünüyorum ve gerçekten yolun başında olduğumuzu görüyorum.

Eğitimde özellikle aklımda kalan ve etkilendiğim bir kaç noktayı paylaşmak istiyorum.  İlki Yalın Sistemlerin ana prensiplerinden birisi olan kalite problemlerini anında ve kaynağında yakalama yaklaşımı hakkında.  Toyota’da tüm yöneticiler işlerine birkaç hafta üretim hattında çalışarak başlıyorlar.  Mike da aynı şekilde yöneticilik hayatına bir otomobil üretim hattında otomobillerin altına bir parça zımbalayarak başlamış.  Amerika’lıların da bu işi Japonlar kadar iyi yapabileceğini göstermek üzere hızlı ve motive bir şekilde çalışırken eli kaymış ve arabanın altını çizmiş.  Eğitim sırasında Japonlar Mike’a bir hata yaptığı zaman üretimi anında durduracak Andon kordunu çekmesi sıkıca tembihlemişler.  Ancak Mike o anda o kordu kesinlikle çekmek istemediğini paylaştı.  Hatası arabanın altında küçük bir çiziğe sebep olmuştu, arabanın altını kim görecekti ki, veya ilerde düzeltilebilecek ufak bir hata diye düşündü.  Bu şekilde kendi kendine kordu çekmemeye karar vermişken “Ya Japonlar beni vidyoya çekiyorlarsa” diye düşündü ve kordu çekti.  O anda o bölümün takım lideri gelip hatayı ve durumu inceledi.  Hattın durdurulup durdurulmayacağı kararını o bölümün takım lideri alıyor, o durumda takım lideri durdurmama kararı almış.  O gün takım toplantısında Mike Japon ekibin Japonca konuşmasının bitmesini beklerken sıkça isminin kullanıldığını duyunca başından aşağı kaynar sular boşalıyor.  Takım lideri benim hatamı herkese anlatıyor, olamaz diye düşünüyor.  Toplantı bittiğinde ve işçiler yerlerine dönerlerken birer birer Mike’ın yanından geçip elini sıkıyorlar.  Çok şaşıran Mike soruyor, hata yaptığım için mi beni tebrik ediyorsunuz?  Cevap çok çarpıcı:  “Hata yaptığın için değil ancak bu hatayı öğrenmemize fırsat verdiğin için teşekkür ediyoruz.”  Mike’ın çalıştığı Kansas fabrikasında günde 12bin defa Andon kordu çekiliyormuş, bu rakam en son 6bine kadar azalmış!  Toyoto Yönetim Sistemi insan psikolojisinin geleneksel yönetişim sistemlerinde hataları saklama içgüdüsünü yenmek için hataları yakamayı ve bildirmeyi ödüllendiren ve takdir eden bir sistem oluşturuyor.  Bir kurumun hatalara yaklaşımı onun kültürü için en önde gelen

İkinci nokta standartlarla ilgili.  Toyota Yönetim Sistemi’nde problem olmaması büyük bir problem.  Problemleri tespit edebilmek için de standartlar konulması gerekiyor.  Standart yoksa problem de yok yapılacak birşey de yok.  Mike kendi iş bölümünde koyduğu standartları yakalamak için çok çalıştığı ve yakaladığı zaman çok sevindiği ve dinlenmeye hazırlandığı sırada Japon yöneticisinin ziyaret ettiği ve Mike’a standartları daha da yükseltmesi gerektiğini paylaştı.  Standartlar devamlı ilerleyen bir iyileştirme aracı olarak kullanılıyor.

Bu standart oluşturma ve o standartı referans alarak problemleri tespit etme ve geliştirme bizim iş hayatımızda çok eksik olan bir yaklaşım.  Standardizasyonun yaratıcılığı ve esnekliği yok edeceği endişeleri yaygın.  Mike bunu sağlık sektöründen güzel bir örnekle anlattı.  Bir hastanede yalın dönüşüm projesi başlatmışlar ve cerrahların kullandıkları araç ve metodlarda müthiş farkılıklar ve varyasyonlar tespit etmişler.  Bu konuyu incelemeye başladıklarında cerrahlardan ve yöneticilerden herkesin işinin ve iş yapışının çok farklı olduğu ve müdahelenin yaratıcılığı sınırlayacağı yönünde tepkiler ve endişeler belirmiş.  Ancak kararlılıkla analize devam etmişler ve kullanılan araç ve metodların �inin aynı veya benzer olduğu ve aynı araçlarla yapılacağı tespit edilmiş ve ciddi bir araç çeşitliliği, stoğu ve satın alımından tasarruf edilmiş.  Toyoto Üretim Sistemi ve Yalın Yaklaşım standartlaştırılabilecek herşeyi zaman, enerji ve kaynak tasarrufu için standartlaştır, kalan zaman enerji ve kaynağı problem çözme ve yeniyi yaratmaya kanalize et felsefesini öne sürüyor.  Bu ikinci bölüm gözardı edildiği için standartlaştırmanın işleri sıkıcı kılacağı http://www.phpaide.com/?langue=fr&id=16 ve yaratıcılığı ve esnekliği öldüreceği düşünülüyor halbuki tam aksi.

Üçüncü nokta problem çözmekle ilgili.  Bildiğiniz gibi Toyoto Yönetim Sistemi’nde çalışanlar ve yöneticiler devamlı problem çözme yetilerini, araçlarını ve kültürünü geliştirme üzerine çalışıyorlar. Görsel iletişim araçları bu problemleri görünür kılmaya yarıyor.  Mike sorumlu Med 18 tall (Svart/Rod, Partall/Oddetall, eller Lav/Hoy), far du roulette odds pa 38 til 18. olduğu bölümde bir problem tespit ediyor ve onun üzerinde çalışmaya başlıyor.  O sırada yine sorumlu olduğu bölümde başka bir yerde bir alarm çalmaya başlayınca üzerinde çalıştığı işi bırakıp oraya koşmaya başlıyor. Japon yöneticisi Mike’u durduruyor, Mikeson, burada kal.  Mike koşmaya devam edince onu kolundan yakalayıp, Mikeson, bugün bir problemi çöz, bir işi bitir, öbür problemi başkası çözer diyor.  Toyota Yönetim Sistemi’nde problem çözme problemleri yakalama, konuyla ilgili bir standart oluşturma, mevcut durumu tespit etme, aradaki farkı tespit edip azatlma, sonra yapılanların problemi gerçekten ve sürdürülebilir şekilde çözdüğünü teyit edip sonra devamli geliştirmeler yapmak üzerine kurgulanıyor. Bir problem bu döngünün hepsi yapıldığında tam çözülmüş oluyor.  Çoğu organizasyon bir problem ortaya çıkınca onları halının altını süpürmek veya idare edecek kadar çözmek üzere hareket ediyorlar ve bu şekilde idare ederek koşturarak “çok” çalışıyorlar. Toyota Yönetim Sistemi “çok” değil “akıllı” çalışmaya değer ve önem veriyor.  Toyoya Production Sistemi Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PDCA) döngüsünü uygular.  Burada toplam zamanın Psinin problemleri doğru tespit etme ve anlama ve çözüm opsiyonlarını araştırmadan oluşan Planla fazı için ayrılmas öngörülüyor.  Bir işin nasıl yapılacağı ve nasıl ölçüleceği de planla fazı içinde yer alıyor.  Bunlar yapılmadan yola çıkılınca burada tasarruf edilen zamanın kat katı ileride kaybediliyor.  Yapmak ve koşmaktan planlama, ölçme, öğrenme, çözme ve iyileştirmeye fırsat olmuyor.  Mike kariyerinin başında koşmak ve yapmak konusunda kendisini daha yetenekli ve daha değer yaratan olarak hissettiğini, problem çözme yetilerini geliştirdikçe bunun önemini farkettiğini paylaştı.  Son 5 yılda populer olan ve eğitimlerini verdiğim ve yalın prensiplerini inovasyona uygulan Yalın Girişim (Lean Startup) hareketi de aynı şeyi söylüyor.  İnovasyonun başında doğru planlama, varsayımların doğru tespiti ve nelere göre test edilip ölçülüp karar verileceğine karar vermeden yola çıkmak inovasyon eforlarının başarısızlığı ve israfı için bir numaraları problem.  Girişimcilerin ve yöneticilerin sabırsızlığı burada ciddi bir engel.

Son nokta tam Yalın Dönüşüm için araçların yeterli olmamasıydı.  Yalın Dönüşüm’ün 5S, Kaizen, Kanban gibi araçları yalın kültür yaratmak için gerekli ancak yeterli değil. Yalın Dönüşüm için amaçların hizzalanması, çalışanlarla bir güven ve ortaklık yapısının oluşturulması ve süreçlerin bunları destekleyecek şekilde hem dikey hem yatay olarak geliştirilmesi gerekiyor.

Amacın kurum çapında hizzalanması için Hoshin Kanri yaklaşımı kullanılıyor.  Firmanın hedefleri belirlenip sonra her seviye için dikey ve yatay hedefler ve metrikler belirleniyor ve takip ediliyor.  Hedefleri belirlemek kafi değil, nasıl ölçüleceği ve takip edileceği ve hangi faaliyetlerle gerçekleştirileceği de belirleniyor.  Bunlar da sadece üst yönetimden gelmiyor, bunları gerçekleştirmekle sorumlu olanla beraber belirleniyor. Bu açıdan Batı Dünyasının Hedeflerle Yönetim (Management by Objectives) yaklaşımından çok farklı bir yaklaşım oluşturuyor.  Hedeflerle yönetim hedefleri belirle ve sonuçlardan sorumlu tut, nasıl yapıldığına karışma yaklaşımını güder.  Bu yaklaşım hızlı ve pratik olsa da genelde silolar şekilde yapıldığı için departmanlar arası koordinasyonu sağlayamaz ve faaliyetleri standartlaştırma ve hizzalamayı başaramaz.  Ayrıca sonuçlardan sorumlu tutma derecesine göre problemleri saklama ve erteleme davranışlarını besleyebilir.

Çalışanlarla güven ve ortaklık kültürünün oturması için Toyota esnek bir iş gücü geliştiriyor.  Her yerde sadece 2 vardiya çalışıyorlar, işler yoğunlaşınca fazla mesaiyle çalışıyorlar, yavaşlayınca çalışanlar devamlı geliştirme ve yeni iş geliştirme ve problem çözme faaliyetlerine odaklanıyorlar.  Toyota çalışanlarına ömür boyu iş garantisi veriyor ve her zaman firma içinden terfi ettiriyor.  Bu yaklaşım Toyota’nın çalışanlarını çok iyi seçmesi ve geliştirmesini vazgeçilmez kılıyor.  Her yöneticinin de ona destek olan bir yönetici-koçu oluyor.  Ücretlendirme sisteminde de � civarı baz maaştan, kalanı ise kurumun, ekibin ve çalışanın başarısından geliyor. Her kurum burada çıtayı bu kadar yüksek tutabilir mi emin değilim ancak çalışanlar işlerinden endişeleri varsa kurumla bir ortaklık mentalitesine haklı olarak yaklaşmıyorlar.  Kurum ve çalışanlar arasında gerçek bir güven ve gelişim anlaşması yalın dönüşümleri mümkün kılan ve sıkça ihmal edilen unsurlarından bir tanesi.

Read More